——记云峰新材营销公司总经理唐远明
（上接第1版）唐远明在接受我们采访时说：“这样算起来，我20岁就进云峰新材工作了。那是2000年，一开始是到云峰新材下属的升艺公司工作，担任企管科员。我仍然清晰地记得拎着水桶、拿着抹布在公司内部黑板报、宣传栏上写上‘企业文化、安全生产、5S管理’等宣传内容，同时积极努力撰写企业信息，有时也会写点稿子。这些工作看上去不重要，但却是企业文化的一部分，对我现在的事业人生发展历程很有意义，是我工作经验积累的一部分，也成为了我今天走上营销管理岗位的起点。”
　　他接着说道：“2003年，我担任云峰新材的企划部经理，这成为我事业人生发展历程的一个转折点。这个岗位上，我工作了5年，这5年的职业生涯是我成长的关键5年。企划部当时在云峰新材是一个全新的部门，部门新，职能也新，宣传、策划、推广、广告，这些工作还鲜有人敢尝试，外面一下子也招不来合适的人员，我就这样一个人挑了，成了名副其实的‘光杆司令’。即便在这样的困境下，企划部还是摇摇晃晃地开展工作了。慢慢地我掌握了很多东西，知道了很多专业术语，也知道了什么叫CIS，VI，SI系统，了解了品牌形象策划包装和运行，积累了一定的经验。也就从那个时候起，网站、画册、多媒体视频等等在云峰新材开始慢慢建立。2006年，由我组织策划的第一个莫干山高端化品牌化的专卖店成功开业，标志着莫干山品牌形象建设开始向终端延伸。”
　　唐远明说：“随着时代的进步，科技的发展，计算机的应用、网络信息化的成形得到越来越多的推广。在公司没有专职岗位负责计算机管理时，我也主动承担了计算机设备和网络的管理，在这过程中我也学会了很多信息化管理方面的内容，2006年，云峰新材设立了监察部，我又兼任经理，由于工作需要，我还学习了人力资源管理（HR）的相关管理知识，有时还要参与重大会议的组织和安排。一直到2008年，云峰新材组建了营销公司，我就受命调过去了。这丰富的5年工作经历，使我积累了一定的管理经验，也为我走上营销管理岗位打下了坚实的基础。”
　　“在营销公司担任总经理助理的几年中，我印象最深刻的是2009年，公司组建了‘莫干山品牌管理学院’，由我担任副院长，在这期间，我组织了大量的系统教材，包括小区推广，导购实战，促销团队、专业知识等手册，并在全国经销商中以全省为单位进行巡回讲课，在品牌管理学院历练的一年多时间里，对我个人积累一定的厚度经验深有影响。”唐远明说。

营销策略敢创新
唐远明步入营销公司后，仍旧保持着勤奋好学、扎实肯干，积极创新的良好工作激情。他把喜好学习、善做学问的良好气氛也引入到了营销公司，使营销公司上下或多或少的受到了他爱学习的影响。
　　沈敏华说：“地板销售业绩年年在增长，板材销售业绩增长也较快，与去年同期相比增长了50%。这很多得益于唐远明不断改变营销策略的结果，实际上他在营销策略和手段上创新改变的较多。他给客户定星级，按照销量业绩，忠诚度、信用记录来划分，对客户进行分级管理，优质客户划为一档，次优客户划为一档，不同质量的客户用不同的方式进行管理，条理清晰，层次清楚，客户把产品质量缺陷、技术改进等等反馈意见提交给我们，他会让我们仔细分析原因，想出对策，再把处理结果反过来告诉客户，不仅使客户没有远离我们，还因为这层优质的服务带来了新的客户，使得客户对我们满意，我们对客户也有所交代。最终使得营销主动权还是牢牢握在我方手里。”
　　唐远明说：“顾客就是上帝。这句话是真理，毋需怀疑。营销不能仅仅是把自己的产品说得天花乱坠，优越的质量和良好的服务才是营销持久的关键。”
　　沈敏华说：“唐远明肯学习，肯动脑筋，所以经常会有新思维、新理念、新做法冒出来，我们经常接受各种培训，不仅锻炼了自己，还提高了团队的竞争力。”
　　唐远明对我们说：“我喜欢接受新事物，总想把握住各种机会，把好的东西向大家推广，然后让大家慢慢消化，变成我们自己的东西。”他说，“现如今，网络营销成为了时下营销的新手段，云峰公司也一直紧跟着时代的步伐。为此，营销公司专门成立了电商部，在网络上设立了‘莫干山地板’天猫旗舰店。同时随着市场的变化，公司的销售渠道也在随之变化，2011年，公司又相继成立了板材工程中心、地板工程中心，我们与绿城集团、金螳螂装饰等全国知名房产和装饰公司进行了良好的战略合作，使得‘莫干山’品牌地板、板材等装饰建材产品在工程渠道得到大量使用。
　　“莫干山V7模式的第一个样板在张家港已经打造好了。”唐远明进一步解释说，“这是我考察回来提出来的设想，这套管理模式老实说是我搬来的，是拿来主义，但是却有我们‘莫干山’品牌独有的特色在里边。我们云峰新材与和君智业管理顾问（北京）有限公司进行合作，该公司是中国家居建材行业培训与咨询服务的资深机构，通过对方的培训与讲解，我自己消化并吸收，结合了‘莫干山’品牌的实际情况，形成了自己的一套模式。这套系统可操作性强，可落地，可见效，能极大地提升我们终端经销商的盈利能力，同时也带动了我们的产品销量。经销商也已对这套模式表示出极大的兴趣。今后两年，‘莫干山V7’模式的导入将成为营销公司的重点。”

用人唯能善起“新”
　　企业要发展，需要注入新鲜的血液，才能有活力。唐远明在这方面做足了工作。
　　“在我看来，荣誉、面子和金钱同样重要，甚至在有些时候比金钱更重要。营销不仅仅是赚钱，也是个人价值的体现。营销公司有十多支团队，每个队伍都有自己的队名、队号、队标、队歌，我们每月底都会开晨会，喊口号。业绩差的团队会发到一个警钟，意味着警钟长鸣，并与薪酬制度是挂钩的，以此来激励团队，刺激销售员成长提升。”唐远明说。
　　“他用人不唯资历，敢于、善于大胆起用新人，能为员工开辟晋升通道。”沈敏华说，“唐远明仔细分析了整个营销团队的人员情况，看到营销人员的素质参差不齐，老的销售员有丰富的经验，但文化程度不高；年轻的、新进的销售员受教育程度高，但缺乏实战经验；如果按照以前的晋升机制、激励机制，加工资了都加工资，加的幅度还一样，员工没积极性，难以满足大家的需求，因此按照老套路是行不通的。唐远明于是大胆采用竞争上岗的新机制，来调动销售人员积极性。”他说，“有个叫周健的江西片区销售经理，原先他招聘进来还只是一名普普通通的销售员，到云峰入职时也只有一年多时间，但我们从他平时的表现发现这位年轻人事业心强，学习精神可嘉，业绩提升也不差。唐远明从中发现了这是一棵营销的好苗子，鼓励他通过竞聘上岗，果真他在上岗竞聘的演讲中，思路清，方向准，措施有，目标明，最终大胆起用了这样的新人。”
　　人力资源部经理曾光告诉我们：“竞聘上岗这个事情我比较清楚。去年，他把原有的营销管理人员全部免职，采取竞聘上岗的模式，通过看学历、看经验、看业绩，以及加上360度评价，多维度考察营销人员，来充分挖掘营销人员的营销潜力，同时提高整个营销团队的核心竞争力。”
　　云峰新材的板材东南运营中心总监姚中华告诉我们：“去年，唐远明别出心裁的为营销队伍上‘军衔’，并且专门制定了详细的营销军衔职级评价体系操作规则，采用‘量化和主观评议’相结合的评价机制，进行得分排名，并依得分排名情况授予军衔，对营销人员晋升军衔职级有详细的评分标准，内容包括知识积累、业绩贡献、品质素养、组织评定等。军衔制是与薪酬福利、职务晋升挂钩的。这种管理办法打破了原有的模式，把人与人的距离拉开，激励大家提升业绩。”
　　唐远明解释说：“实行军衔制就是为了进一步激发营销团队工作激情，挖掘大家的业务潜能，在行政管理职务系列通道之外，依据营销能力和素质，构建新的营销技术职务通道。”
　　唐远明说：“今年我搞了一个PK制，以前是跟定好的目标比，是注重纵向比较；现在是注重横向比较，部门与部门之间可以进行PK，销售人员个人可以和部门进行PK，部门也可以和公司PK，如何选择PK的对象并不限制，可以自己约定。”
　　营销公司地产工程中心总监俞伟补充道：“PK制不是呆板的机制，比较灵活，被挑战对象也可以选择不接受挑战，而且互不影响业绩。总的来说，PK制有它的价值和目的在里边，主要就是为了树立激励机制，抓销售团队的人气，鼓励竞争，提升团队的活力。”
　　营销公司按照云峰新材总部制定的“重抓板材稳基础，培育成品强后劲”战略方针，实施一系列销售战术措施，使板材、地板、衣柜终端专卖店增至1500多家，这几年营销公司销售额每年都有较大幅度的增长，截至目前，公司的销售额比2013年同期又增长了30%以上。营销公司人员规模也从最初的几十人扩充至200多人。