扭转乾坤创造奇迹
一九八九年德清县第二生物化学厂扭亏为盈，创德清奇迹，为升华后续发展奠定基础
“生化二厂盈利了！”
企业盈利再正常不过了，绝大多数实体企业生存与发展的目标就是盈利，养活职工，为国家多交税。但是在1989年末，升华集团的前身——德清县第二生物化学厂（简称生化二厂）盈利竟然成了轰动全县的新闻，生化二厂扭亏为盈创造了德清奇迹，为升华的持续发展壮大奠定了坚实的基础。
德清模式之升华样板
“城市的各类科学技术人员经所在单位同意，可以停薪留职，应聘到农村工作。除党政机关的在职干部以外，具备条件的科学技术人员，在不影响本职工作的前提下，可以利用业余时间为农村提供服务，按合同取得报酬。科研推广单位、大专院校及城市企业，可以接受农村委托的研究项目，转让科研成果，提供技术咨询服务，或者与商品基地及其他农村生产单位组成“科研——生产联合体”，共担风险，共沾利益。”
中央1号文件已成为中国农村工作的“指南针”。1985年的中央1号文件《关于进一步活跃农村经济的十项政策》中有关鼓励技术转移和人才流动的政策措施，其中“科研——生产联合体”正是当前日益普及的“产学研联合体”的雏形，这对中国经济发展与科技创新体系的变革产生了深远影响。
政策一出台，生化二厂的碱性蛋白酶项目应声落地。1985年1月4日，生化二厂完成工商注册，总投资126万元。按照国家关于组成“科研——生产联合体”的相关规定，从上海复旦大学生物系引进了碱性蛋白酶生产技术，技术人员也是来自该科研机构的“星期天工程师”。
农民难道就办不好企业
办企业没有想象的那样容易。生化二厂刚创立时，当地建制还是人民公社，后改为钟管乡，现为钟管镇。当时，大学生非常罕见，就连高中生也很少。刚进厂的员工也是离田上岸的农民，没有任何工厂工作经验。
碱性蛋白酶是属于微生物发酵类产品，在显微镜下观察菌种形成，千奇百怪，形态各异，要使有用菌保持良好的生长状态，就要在原辅料投入、空气压力、搅拌器的转速等方面进行控制，在当时的农村，这种工艺技术称得上是“高精尖”。
1986年，碱性蛋白酶投产了。但是问题接踵而至。做出来的产品合格率极低，甚至频频倒罐，连续四年经济效益可谓是颗粒无收，亏掉了123万元，连换三任厂长也无济于事。这个小化工厂濒临倒闭的边缘。继续撑下去还是关门大吉？这是个摆在当初党委、政府领导面前的两难抉择。
“农民难道就办不好企业吗？！”时任公社党委书记赵来法陷入了沉思。当时，乡里有两家乡办企业，一家是耐火材料厂，一家是生化二厂，可是三四年下来两家小厂都陷入倒闭的困境，两家都扶持却缺资金、缺人才，无奈之下公社党委决定关掉一家留一家。经过讨论决定保留生化二厂。
生化二厂保留下来了。公社党委同时决定让夏士林去收拾这个烂摊子。1989年1月8日，夏士林临危受命担任生化二厂第四任厂长。
“说实话当时来的时候，并没有想到把这个厂做得有多大，首先想的是怎样将它救活，生存下来。至于将企业做强做大的梦想，是后来潜移默化中产生的。”夏士林如是说。
从原点出发
集团所属企业升华拜克莱福二部就是生化二厂的发祥地，是升华发展的原点。几经变迁与资产重组，现在已换了新的模样。升华最早的发酵车间、容积只有两台25立方米的发酵罐一直保留到去年年初。
两年前，与升华在阿维菌素产品开发中建立良好合作关系的华东制药厂生产技术骨干来升华拜克考察交流时，专程参观了升华最早的发酵车间，看到简陋的厂房和发酵设备，怎么也不敢相信，这里曾经生产过具有很高科技含量的产品！
进生化二厂之前，夏士林也只是偶有所闻，并不太了解。1989年初，当他跨进这家小化工厂的大门，才发现一切没有想象的那样简单。因为连年亏损，厂里面破破烂烂，当时从上海聘请的“星期天工程师”和技术人员也回去了，普通职工也回家了，只剩下传达室的两位老人。
面对这样一副烂摊子，经过深入调查摸底，夏士林认识到当务之急是解决“四缺”的问题：缺资金、缺人才、缺技术、缺管理。
夏士林首先想到的是先让工厂的设备运转起来，生化二厂已经停业半年多，职工也有半年多没发工资了，要想重新启动生产至少要40多万元资金。
上哪去筹措这笔资金？在当年金融机构和资金规模总量一样少得可怜的时代，再加上还有数十万元的延期贷款没有还，又有谁能再借款给你？但夏士林还是想用诚心去打动银行，他找到农业银行分管贷款的领导，实事求是地告诉他企业存在的问题及复产后的工作思路，最终说服了当地农行的主要领导，获得20万元贷款。另20万元又该到哪里去找呢？此时，他得到一个消息，除了银行贷款外，还可以走财政担保借款这条路。于是，夏士林找到时任乡党委书记赵来法，一起去湖州找到时任湖州市委副书记兼市长的葛圣平，得到市长的关注和支持。经市长协调建议、市县两级财政多次审核、测算，20万元救急款终于到位。
夏士林一边四处筹措重启资金，一边三番五次地奔赴上海请技术人才。五请王伟明、三请康列克，成为现代版的“三顾茅庐”。
有了资金和技术人才的回归，生化二厂终于重新响起了久违的马达声。与此同时，生化二厂实施了一系列改革措施，建立了一系列管理制度，以制度管人。而且将中国改革开放初期的农村家庭联产承包责任制引入到企业管理中，全面实行承包考核制，即实行工效挂钩的分配制度。首先，建立了以生产厂长为主的承包考核组，让生产经营管理人员各司其职，用成本、产量、效率、个人收入来调动全体员工的劳动积极性。通过一系列的承包责任制度，促进了员工自身操作技能的提高，现场管理等基础性工作也得到全面提升。
功夫不负有心人。1989年底，生化二厂累计生产碱性蛋白酶1020吨，比前三年产量的总和还多。过去高达27%的染菌倒灌率，经过不到一年的探索，得到有效控制，为三年后此项技术指标降至3%左右的国际国内同行业先进水平积累了经验。产品质量也达到了更多客户的要求，销量迅速提升。当年，生化二厂扭亏为盈，盈利26万元。
随着企业内部管理一系列问题的逐步解决，企业马上在市场拓展上做起了文章，专门派出精干销售人员，在全国各地一家一家地上门推销产品，不到3年时间，全国30多家洗涤剂厂成为生化二厂的“黄金客户”，占有了全国70%以上的市场，最高时甚至达到80%，创造了升华发展史上第一个全国“单打冠军”。
