每周一上午，如果没有特殊事情，基本上是集团公司招标管理部的每周例会时间，相关工作人员通报完上周招标工作情况后，提出本周招标工作计划或主要工作任务。招标管理在升华集团全面推广十年来，每周例会和招标管理工作一样成为常态。正是这十余年来的坚持，这场企业管理的“革命”终于催生了丰收的果实。
学以致用 循序扩面
谦恭好学是升华中高层管理者的一大特性，他们不仅乐于向万向集团董事局主席鲁冠球、娃哈哈董事长宗庆后、正泰集团董事长南存辉等国内著名企业家学习，而且乐于向身边那些在某些领域有一定成就的企业经营管理者讨教管理真经。
2003年的时候，公司中高层管理者到县内的中利达集团参观考察，该公司的招标管理给了升华集团董事长夏士林很大的启发：人家规模比我们小得多在实行招标采购，我们为什么不能招标呢？回到公司后，他与其他高层管理者讨论后决定在升华也尝试推行招标管理。
相对于传统的采购，招标是企业管理的一场“革命”，也是“一把手”工程，困难可想而知。招标没有可以复制的模板，而且下属企业较多，涉及的物资种类繁杂，需求各异，一下子全面铺开不现实。为此，集团公司首先将升华拜克列为试点单位，由集团党委副书记鲍希楠蹲点在升华拜克尝试招标采购。
当时，升华拜克原辅材料及其他设备采购还是比较分散的，以各子公司或分公司自行采购为主。鲍希楠到升华拜克蹲点时首先做的就是摸清原辅材料、基础设施项目建设及机械设备采购供应等方面的底细，探求集中招标采购的路径。
“当时真的是在摸着石头过河。”鲍希楠回忆当初的招标工作，“以前只是听说而已，没具体参与过招标，完全是在一片空白的基础上，边学边试，摸索中积累经验。”经过一段时间的尝试。公司领导认为在整个集团推广招标管理是可行的。
2005年初，集团公司着手组建招标中心，招标管理组织架构正式搭建起来，由现任升华物产董事长嵇小璋分管招标管理工作，并且建立了例会制度、联系人制度，为加强招标后续管理，增强合同履约严肃性，建立跟踪评价体系等一揽子制度措施的制定与执行，为招标管理在整个集团范围的推广打下坚实的基础。
制度规范 流程梳理
2008年，现任集团公司副总裁王菊平开始分管招标管理工作。“任何事物不可能一蹴而就，招标管理也有一个循序渐进的过程，所有的进步与提升都离不开前期的尝试、铺垫，更离不开高层领导的关心、各子公司及各部门的通力协作和鼎力支持。”多年的招标管理对她感受最大的莫过于建立了公开透明的阳光招标采购模式，通过招标帮助各子公司降低了采购成本，更重要的是营造了良好的风气，“公开、公平、公正”的廉政文化在升华更加根深蒂固，通过长期实践又一次证明“管理也是效益”这一不变的真理。
招标管理在升华推行了十余年，前几年主要是在尝试、打基础与强力推进，近年来注重的招标物资扩面、招标管理的制度化建设、流程梳理与招标扩面。目前，招标工作已成为升华集团企业内部管理中的一项常规性管理事务，并在操作层面进行创新，不断提升招标质量与服务水平，营造公开、公正、公平的运营氛围，使招标管理在阳光下运行。集团公司与所属各子公司招标采购工作人员能够及时掌握市场动态，灵活控制招标采购节奏，加强供应商管理，招标物资供应与使用过程中还有跟踪评价，对产品质量、售后服务好的供应商进行表彰。
去年年底开始，公司又与阿里巴巴合作，在阿里巴巴1688采购商城搭建了电商化采购平台，本着“先易后难”的原则，将标准统一、质量检验比较便捷的办公用品、劳保用品等先行纳入电商化采购范围。电商化采购平台的建立，拓宽了招标采购渠道，对采购成本的控制也发挥了积极作用。
物资繁多、行业与工艺也有很大的差异。为了确保招标工作顺畅、高效，公司制定并完善了《物资的ABC分类与管理办法》、《招标工作程序》、《供应商管理制度》、《招标数据统计提报制度》、《供应商的跟踪评价及考核办法》、《招标计划管理操作流程》、《后期跟踪评价内容与办法》等13项招标管理方面的制度，各类表单30多个。集团公司招标管理部还定期编制《招标简报》，将一个月来的招标情况在公司内部进行通报，让各级管理人员及时掌握原辅材料及其他物资的市场信息，为生产计划安排与项目实施提供参考。
考核引导 多重激励
人的潜能是巨大的，关键在于如何将这种潜能激发出来，让它发挥应有的作用。招标管理在升华推行十余年来，困难和阻力在所难免。高层管理者非常重视，时刻关注着招标管理工作的一举一动，各子公司也在不断转变思想观念，大力支持、配合做好招标管理工作。
集团公司也通过考核的方式，引导和督促各子公司不断提升招标管理绩效，出台了招标采购工作人员考核奖励制度、新供应商开发、市场研判等方面的一系列奖罚办法，这些考核与激励制度的实施在很大程度上提高了招标采购工作人员的积极性和主动性。
只有新供应商、新竞争对手的不断加入，才能打破静态的平衡，让竞争更加充分，企业才会在招标采购中占据主动权。据了解，仅去年一年，整个集团共开发新供应商44家。
在新供应商开发上，集团所属企业升华拜克做了大量工作，也取得了显著成效。譬如该公司部分产品生产中大量使用的葡萄糖，最初的时候只有一家供应商在供货，价格高低、质量优劣等基本上是供应商说了算。由于发酵工艺成本较高，如果原辅材料上出现问题而发生倒罐，一罐就是好几万甚至十多万元的损失，这样的风险是生产一线管理人员难以承受的，对于原辅材料的更换，没有百分百的把握他们不会轻易去换的。但是自己企业生产所用主要原辅材料让一家供应商垄断，从安全角度来讲肯定存在很大的隐患，万一哪天对方供不上货，自己公司岂不是要停产了。
为此，升华拜克在集团公司招标管理部的协助下，积极开发新的供应商，在200多个原辅材料品种当中抓重点，针对年采购金额较大的原材料开发新供应商， 近三年来成功开发80多个原料品种新供应商。
经过一段时间的努力，反复试用和验证，该公司葡萄糖原料供应商已增至六七家，远的在山东、上海，近的就在县内家门口，选择余地大，供应有保障，运费相应减少，价格也降下来了，仅此一项就为该公司节省了数百万元的采购成本。
5台羧化高压反应釜的招标采购也是公司鼓励新供应商开发方面的一个典型范例。此次招标书发放之前，集团公司招标管理部与升华拜克招标中心工作人员经过再三商讨，决定多寻找几家此类设备制造商。经过多方查询，招标采购人员找到了山东一家设备制造企业，并且专门派遣由专业技术人员及招标采购人员组成的审核小组赴山东实地考察。现场考察之后，他们发现山东这家企业的实力并不弱，尤其是重型机械及特种设备制造方面与华东地区的这家企业相比更胜一筹。经过投标报价、询标、综合评价，升华拜克最终确定了这家新供应商为中标单位。
市场行情的准确研判考验的是招标采购人员的责任心和对市场波动的敏感性。他们根据国家产业政策和市场动态，定期分析大宗物资价格走势。重点关注原煤、原油、豆油、PP、PE、玉米淀粉及钢材等大宗商品的市场信息，根据价格波动特点，做好采购预判，灵活把控采购节点。去年，整个集团原辅材料预判准确率接近90%，通过准确预判为公司节省了上百万元的采购成本。
在招标管理中，奥华公司也发挥着举足轻重的作用。作为兄弟企业，许多原辅材料及其他物资招标时，该公司都会以供应商的角色参与其中。主要目的是及时掌握市场动态、监督招标过程的公正性，防止串标，为集团招标管理工作的不断提升发挥积极作用。
据了解，整个集团现有原辅材料260多种，其中已列入招标范畴的就有170多种，60余种暂未列入，另外40多种采用战略合作的方式在采购供应。五金配件有上万个品种或规格型号，以前基本上以各子（分）公司为单位自行采购单独报价，后来集团公司招标管理部对所有五金配件进行了归类，根据五金配件的通用性，让供应商统一报价，集中竞价，并且让集团所属企业奥华广告来负责配送，进一步减少了各子公司五金配件库存，提高了资源利用效率。
公司将招标物资分为8大类。据统计，十年来，整个集团仅原辅材料、土建工程、设备等三大类物资招标总标的达113亿元。其中，原辅材料招标总标的达67亿元，土建工程招标总标的达40亿元，设备招标总标的6.9亿元。如此大的标的，保守估算一下，按降低1%的采购成本来计算，就是一个不小的数目。
采访札记
招标是物资采购的方式之一，核心是引入竞争，让供应方在充分竞争中挤掉物资价格的水分，使最终定价更接近于市场中轴。招标管理之所以成为升华30年发展历程中的一件关键事项，贵在坚持，并非招标管理有多深奥。招标管理刚开始推行的时候确实很难，难就难在人的思想观念的转变、工作方式的转变，要彻底转变，将革命性的管理举措转变为常态化管理，需要魄力、需要强大的执行力，更需要坚持不懈推行、一丝不苟提升的毅力。正如当年夏士林董事长所说的：推行招标采购是一场管理“革命”一样。
